エンスウィートの裏ワザ

求めた競争力を1.現在、あるいは将来においても有力な競合品が出現する可能性は低い2.競合品が出たとしても、将来においても競争力を維持できる3.将来においても相対的に優位を保てる4.競合品との価格競争に陥っている、あるいは陥る可能性がある5.つねに競合品に遅れをとっているという5ランクに分類、それぞれを分析する。
もちろん、売上高全体に占める1〜3の割合が高いほど付加価値の高い事業といえる。 ここで問題になるのが4と5の商品やサービス。
「切り捨てる」手もあるが、これは最後の手段。 それ以前にやるべきことがある。

それは、本当にその商品の競争力が低いのかという確認だ。 商品自体の競争力はあるにもかかわらず、納期や物流体制の不備、あるいは販売戦略のミスなどにより、本来の競争力を発揮できないケースも多々ある。
物流や販売戦略を抜本的に見直すことで、競争力が著しく向上するときもある。 たとえば、Ｋのオフィス家具事業が、典型的な例だ。
同社は事務用品の大手でオフィス家具では最後発だが、既存メーカーが注文をさばき切れない2、3月を狙った営業戦略で業界トップクラスにまで、のしあがってきた。 オフィス需要の3割弱が、この2カ月に集中、品切れを起こすのが当たり前だったところに、Ｋはライバル他社より2倍近い物流拠点を展開、納期を守ることを武器にシェアをあげてきたのである。
短期間に集中する商品の納期を守るためには、ピークの需要に合わせ製品在庫を増やせばいいと考えるのが普通。 だが、アイテム数が多く、売れ筋商品だけでも1000種類近くあると、そう簡単に在庫は増やせない。
るそこで同社ではまず、物流体制の見直しから取り組んだ。 以前は短納期の受注も比較的納期勝が長い注文も、すべて最寄りの地区倉庫から送っていた。
これだと注文が殺到したときには、商品があるのに品切れという事態が発生していた。 同社はネットワークにより営業マンが注文を出す方式を採用していたが、営業マンが取引先への納入が遅れては大変と、商談中でも在庫を抑えてしまうからだ。
パソコン画面で倉庫の在庫が予約一杯になると、ほかの営業マンは工場に直接、納期を問い合わせ、工場はこうした電話応対に忙殺されていた。 営業マンの予約に合わせていては、さらに在庫が膨らんでしまう。
こうした矛盾やムダを解消するために、何をしたのかといえば簡単なこと。 営業マンが受注した商品を納期別に分類、5日以内の納期のものは地区の倉庫から、それ以上のものは工場の生産計画に盛り込むというものだった。

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